高职院校要立足实际，在构建教师评价体系过程中不断完善评价标准、评价方法、评价理念、评价单元和结果运用，助力学校在公平和谐的氛围中实现事业高质量发展，教师在努力上进的基础上实现个人全面发展的改革目标。
一、评价标准上，将学校事业发展与个人全面发展相结合
高职院校教师评价改革，首先要改革评价标准和价值取向，将过往以“五唯”痼疾为主要表征的奖惩性评价转变为以推进组织和个人双赢为主要目标的发展性评价。
一是坚持师德师风第一标准。师德是教师职业的伦理基础。高职院校要坚持把师德师风作为教师评价的灵魂。一方面，严格师德师风一票否决制，严肃处理违反师德师风的行为，建立师德失范行为通报警示制度；另一方面，强化师德培育涵养，健全教师荣誉制度，发挥典型示范引领作用，严管厚爱结合推动师德师风建设常态化、长效化。
二是坚持评价指标多维覆盖。违背教育规律、人才成长规律的唯分数、唯升学、唯文凭、唯论文、唯帽子的顽瘴痼疾致使一些教师的工作偏离了立德树人根本任务。因此，高职院校应坚持多维评价理念，制定覆盖教师职责要求的评价指标体系并定期优化，避免指标的单一、短视、僵化。例如，把教师参与一线学生工作，参与教研活动，编写教材、案例等计入工作量，纳入评价指标。
三是坚持关键业绩指标优先。聚焦影响事业高质量发展和教师全面发展的主要矛盾及矛盾的主要方面，将组织需要重点推进的工作和教师全面发展需要重点提高的工作设定为“关键业绩指标”，放大评价权重，以引导教师聚焦重点、补齐短板、扭转劣势、改善局面、推进发展。如有的学校专业建设基础比较薄弱，在设定指标时就要提高专业建设相关工作和成果的评价权重，加大培训、奖励、表彰力度。
四是坚持辩证评价业绩特长。评价指标的多维覆盖实现了工作选择的“可替代性”，使教师可以基于自身能力特长，在自己擅长的工作领域发挥优势、深耕细做，一定程度上推动了学校事业蓬勃发展。但如果每个教师都选择在自己的“舒适圈”发力，则无从实现自我突破和全面发展。因此，高职院校在教师评价中对部分业绩特长的激励性评价要适度，必要时可以将激励发挥特长与限制单项过量相结合，引导教师主动拓展工作空间、增强持续发展能力。
二、评价方法上，将分类定量评价与分层定性评价相结合
高职院校教师评价需要考虑“人”和“事”两个因素。接受评价的对象包括专任教师、辅导员、教辅和管理服务人员等，高职院校教师工作包含教学、科研、学生管理、社会服务等，所以，高职院校教师评价要灵活运用定量、定性、分类、分层等评价方法。
一是要进行分类定量评价。定量评价可以有效避免成见效应、晕轮效应、首因效应、平均主义等不良倾向，最大限度地降低评价的主观性、片面性和随意性。同时，通过数字量化可以对教师的工作情况进行建模，形成教师评价的“大数据”。横向上，可以比较不同教师个体之间的业绩情况和贡献程度，形成奖惩分配的数据参考；纵向上，可以比较同一教师历年的工作状态及其发展变化趋势，如业绩偏好、特长与弱项等，得出发展提升的路径参考。但定量评价不能“一把尺子量到底”，而是要树立分类思维，对不同类型的教师，指标的量化要求要根据岗位职责有所区分。这就要求高职院校做好教师类型的系统分类，以实现同一类别内部量化指标相对统一、不同类别之间量化指标相对区分，达到分类定量评价的目的。
二是要进行分层定性评价。高职院校教师的工作具有高度复杂性，许多评价指标无法进行精准的量化，如对育人工作成效的评价，很难用一个具体的数据来描述其育人效果，反而采用等级评价的方式较易实现。同时，在“效率优先兼顾公平”的分配原则下，也有必要在“硬碰硬”的数据比较之外设置一定规模的定性评价项目，承担绩效分配兜底保障的功能。因此，战略上的定量评价并不排斥战术上的定性评价。一般而言，如职业素养、师德表现、工作态度、人际关系等评价指标，更适用定性评价的方法。在定性评价中，要设计好评价主体，按照360度反馈法模式，采用领导测评、同行互评、学生测评、组织核定等形式评出若干个等级层次，再根据设定的赋分规则将定性的层级评价转化为定量的分值，实现数据化转换。
三、评价理念上，将人文关怀精神与多元专业思维相结合
一是强化人文关怀。在制定评价标准和考核指标时，要充分听取教师的意见，避免用行政权力对学术权力和个性诉求进行限制；要对教师中的“相对弱势”群体给予一定的发展支持，在研修培训机会、学术发展机会等方面予以适当倾斜，帮助他们发展自身能力、走出职业困境；要缓解教师特别是青年教师过重的考核指标压力和降级、转岗甚至解聘压力，确保教师身心健康，让教师评价更具“人情味”。
二是用好正向激励。人力资源管理理论一般推崇在考核评价中采用正向激励的方式激发员工的主观能动性。在教师评价中，应以适度、公平为原则，给予在关键业绩指标上获得重大突破、在短板工作上取得重大进展、在急难险重任务中表现特别出色的先进者一定的物质和精神奖励。同时，用好正向激励并不代表放弃负向惩戒，对师德师风等原则性问题必须保持红线高压。
三是重视增值评价。增值评价是一种基于过程管理的发展性评价，重点评价某一阶段所产生的进步性表现，看重评价对象的发展趋势和发展程度。具体到高职院校教师评价中，即教师“与以前相比的实际表现、与已有成绩相比的现实努力、与原有基础相比的提高程度”。做好增值评价，需要破除“帽子”迷信，并合理设置考核评价周期，将短期评价与长期评价相结合，探索长周期评价，对教师发展保持耐心。
四是创新技术手段。要充分利用现代信息技术手段，建设动态化、可视化的数据平台，加强评价数据的日常填报和周期性填报，实时记录教师评价过程数据；建设教师评价的数字“驾驶舱”，开展真实情境的自动综合评价，提高教师评价的客观性；基于数据挖掘技术，开展隐性数据的分析，实时掌握一手资料、研判数据变化趋势，做出科学精准的决策和判断并及时介入指导，提高教师评价的科学性。
四、评价单元上，将个体业绩评价与团队业绩评价相结合
根据工作关系，高职院校内部会形成各种团队，有些依托相对固定的组织机构，有些基于某项具体工作任务。所以，某位教师可能属于多个团队，某个团队中可能有多种身份类型的教师。优秀的团队不仅是孕育优秀人才的沃土，更是许多具体工作的承担主体。这就要求高职院校切实加强教师团队建设，并注重将教师个人评价与团队评价相结合。
一是要施非常之策打造人才团队。“大平台—大团队—大项目—大成果”是创新要素集聚的新特征，也是产生重大成果的基本规律。高职院校要立足社会需要，围绕国家重大战略、重大理论创新、重大技术突破等建立跨学科跨单位跨地区的人才创新团队；以重大项目为纽带，围绕“卡脖子”技术攻关，加强校地校企合作，推动人才、项目、资金、基地等要素集成配置，形成学校的优势和特色平台，产生人才集聚的“共生效应”。
二是要以超常之力引育领军人才。领军人才是人才团队建设的核心和灵魂。高职院校要实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策，主动走上前台，拓宽引才渠道，改进引才方式，持续加大领军人才引进力度；赋予团队领军人才最大限度的自主权，允许首席专家自主组建团队、自主评聘人才、自主支配经费，实施承诺制评价，鼓励长期研究，争出重大成果；对接各层次领军标准，加强对基础好、可塑性强的中青年骨干教师的培养，明确职业生涯发展规划、制订个性化培养方案，支持他们向领军人才发展，促进师资队伍整体水平提升。
三是要下非常之功培育青年人才。青年教师是创新发展的活力和持续发展的希望所在。高职院校要着眼事业发展全局，在教师评价中为青年教师“搭台子”，各级人才、科技项目要大幅度提高支持比例，帮助青年人才获取职业起步的“第一桶金”；为青年人才“架梯子”，以发展眼光和开阔心胸看待青年人才的成长，在职称评聘、选拔任用、学术机会等方面向青年人才适度倾斜，促进优秀青年人才脱颖而出；给青年人才“压担子”，有计划选派青年人才参与承担重大攻关任务、重要科研项目、重点研究课题，推动青年人才在吃劲岗位上磨炼成长。
五、结果运用上，将落实奖励惩罚与加强沟通反馈相结合
根据评价结果进行绩效分配，并将评价结果作为教职工职称评聘、晋级晋职、评优评先等的重要参考，是对高职院校教师评价结果的基本运用；同时，客观、翔实的评价数据也为深度的、有针对性的沟通反馈提供了基础支撑。
一是要充分合理运用评价结果。在传统的考核评价中，因为大多数人必将获得无差别的“合格”结论，并且评价结果和评价应用严重脱节，所以“考核‘优秀’或‘合格’的结果公布对其本身并没有产生强烈的刺激效应，因而不能调动其工作积极性”。而马克思早就鲜明地指出，“人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关”。因此，高职院校需要将教师评价结果充分、合理地应用到教师人事管理中。如在根据评价结果建立健全有利于提升竞争力、体现贡献度的绩效分配方式，推动绩效工资向业务骨干和做出突出贡献的教师倾斜；在一些学术资源的分配上，更多的是要参考教师过往的业绩评价情况而不是看学历、职称、“帽子”，从而实现从“身份管理”向“岗位管理”转变。
二是要突出重点加强沟通反馈。评价结果的充分运用，会让教师对评价结果更加关注，对沟通反馈更具期待。高职院校院系部门管理者要以适当方式做好评价结果的内部公开和公示，如果教师对评价结果有疑义，要根据事实做好解释说明或调整改正，着力避免“塔西佗陷阱”。同时，要与教师进行关于评价结果的专项沟通反馈，通过分析评价数据肯定成绩、查找不足、提出要求，帮助教师明确努力的方向、改进的措施、发展的目标。在沟通反馈时，要关注重点的人、重点的数据，要针对同等次下的数据差别、同类别下的排名差别、同项目上的成绩差别等数据进行横向和纵向的对比分析，通过系统综合的问诊把脉，为下一个评价周期的工作改进奠定基础。当然，沟通反馈并不限于传统的岁末年终，若能够做到评价数据的日常填报和周期性填报，则可以开展实时的沟通反馈，强化评价的过程管理。（节选自《教育与职业》2023年第8期）
